Après avoir posé les bases de la cartographie achats et structuré les informations, comment répondre désormais aux vraies questions du COMEX pour arbitrer la stratégie achats :
- Comment sécuriser l’approvisionnement sur la chaîne de valeur et éviter les ruptures ?
- Où se trouvent les gisements d’économies ?
- Est il possible de mutualiser les démarches ?
- Comment rester compétitif dans un monde qui va de plus en plus vite ?
Cartographier ses achats pour analyser et décider
Identifier et positionner les grands enjeux liés aux achats
A ce stade, il devient intéressant pour les entreprises d’approfondir leur vision des points suivants :
- Analyse du marché et du portefeuille fournisseurs
- Positionnement pour les achats stratégiques
- Orientation de la feuille de route de l’acheteur (voir article suivant : xxx)
Catégories achats : lesquelles sont pertinentes ?
Toutes les familles achats ne sont pas forcément pertinentes à traiter, et ne méritent pas le même niveau d’attention. D’ailleurs, dans la grande majorité des entreprises, on observe une concentration forte des dépenses :
- 20% des familles représentent 80% des enjeux
Plus concrètement, en ETI : 3 à 5 familles concentrent souvent 60 à 80% des dépenses.
Catégories achats : qu’est ce qu’une catégorie « importante »?
Une famille “importante” est en réalité une famille achats qui combine plusieurs dimensions, tant quantitatives que stratégiques. C’est une famille à la fois significative, risquée ou porteuse de levier.
La matrice de Kraljic ne permet pas, à elle seule, de définir les priorités achats.
Elle doit être croisée avec l’analyse des dépenses (spend analysis).
Et bien sûr, ce sont les familles à la fois importantes financièrement et à fort enjeu stratégique qui concentrent l’essentiel des efforts achats.
👉 Famille importante =
(Poids financier élevé)
➕
(Position Kraljic stratégique OU levier)
1. Analyse de la dépense (ou analyse du spend)
Analyse de la dépense : s’appuyer sur des données achats claires
L’analyse de la dépense repose sur quelques indicateurs clés. Mais leur valeur ne réside pas dans le chiffre lui-même — elle dépend de la manière dont ils sont interprétés et exploités.
| Indicateurs | Interprétation | Questions ouvertes |
|---|---|---|
| Dépense totale | Donne le périmètre réel des achats analysés. Permet de vérifier l’exhaustivité des données. | Ai-je bien intégré toutes les sources ? Y a-t-il du spend manquant (dark spend) ? |
| Nombre de fournisseurs actifs | Indicateur du niveau de dispersion. Un nombre élevé peut signaler un manque de pilotage. | Peut-on rationaliser le panel fournisseurs ? Existe-t-il des doublons ou des fournisseurs inutiles ? |
| Dépenses par famille achats | Permet d’identifier les postes de dépenses dominants. Base de priorisation. | Quelles familles doivent être traitées en priorité ? Certaines sont-elles sous pilotées ? |
| Top 10 / Top 20 fournisseurs | Mesure la concentration des dépenses. Met en évidence les partenaires clés. | Suis-je dépendant de certains fournisseurs ? Ces relations sont-elles suffisamment pilotées / contractualisées ? |
| Analyse Pareto (80/20) | Montre la concentration réelle des dépenses. Permet d’identifier où se situe l’essentiel de l’enjeu. | Est-ce que je concentre mes efforts sur les bons fournisseurs / familles ? Le reste du spend est-il négligé ? |
| Taux de concentration fournisseurs | Indique le niveau de dépendance ou de fragmentation. | Dois-je sécuriser certains fournisseurs critiques ? Ou au contraire massifier pour gagner en efficacité ? |
| Dark spend (dépenses hors processus) | Révèle les achats non pilotés par la fonction achats. | Pourquoi ces dépenses échappent-elles au contrôle ? Faut-il revoir les processus ou la gouvernance ? |
| Nombre de fournisseurs par famille | Permet d’identifier les catégories fragmentées. | Peut-on réduire le nombre de fournisseurs ? Existe-t-il des opportunités de mutualisation ? |
| Dépense moyenne par fournisseur | Donne une idée de la dispersion vs concentration. | Ai-je trop de petits fournisseurs peu stratégiques ? Peut-on regrouper les volumes ? |
| Écarts de prix sur une même catégorie | Met en évidence des incohérences ou un manque de standardisation. | Pourquoi paie-t-on des prix différents ? Faut-il lancer une renégociation ou un appel d’offres ? |
| Part des dépenses sous contrat | Mesure le niveau de maturité achats. | Quelles dépenses ne sont pas contractualisées ? Où sont les risques juridiques / financiers ? |
| Évolution des dépenses (dans le temps) | Permet de détecter tendances, dérives ou opportunités. | Certaines catégories dérivent-elles ? Y a-t-il des hausses injustifiées à analyser ? |
| Coût du changement | Évalue l’effort nécessaire pour changer de fournisseur ou de solution (financier, opérationnel, humain). | Le gain potentiel justifie-t-il le changement ? Existe-t-il des freins organisationnels ou techniques ? |
| Suivi de performance | Mesure la qualité réelle des fournisseurs (délais, qualité, respect des engagements). | Les fournisseurs performants sont-ils valorisés ? Faut-il revoir certains contrats ou indicateurs de suivi ? |
| Tensions fournisseurs | Indique des risques relationnels ou opérationnels (litiges, dépendance, déséquilibre). | Existe-t-il des risques de rupture ou de dégradation de service ? Faut-il sécuriser la relation ? |
| Complexité technique | Mesure le niveau de spécificité ou de dépendance technique à un fournisseur ou une solution. | Peut-on standardiser ou simplifier ? Existe-t-il des alternatives ? Quel est le niveau de dépendance réelle ? |
Chaque indicateur doit être lu comme un signal : il ne décrit pas seulement une situation, il doit déclencher des questions et orienter des actions.
Dans la majorité des organisations, l’analyse de la dépense met en évidence 3 réalités :
- une forte concentration des dépenses sur un nombre limité de fournisseurs
- une part non négligeable de dépenses échappant au pilotage
- des opportunités de rationalisation des dépenses quasi systématiques
L’enjeu n’est donc pas d’analyser davantage, mais d’agir au bon endroit.
Le rôle concret de la data et des outils achats
- Vision multi-dimensionnelle
- Cartographie vivante
- Automatisation
- Accessibilité
- Lisibilité et navigation
- Mise en relief des éléments importants
2. Priorisation avec la matrice de Kraljic
Les 2 axes de la matrice de Kraljic
L’intérêt principal de la matrice de Kraljic réside dans sa capacité à objectiver la criticité achats, selon 2 axes à croiser :
1️⃣Impact sur le résultat financier
2️⃣Risque / opportunité représenté par la famille achats concernée
L’objectif de la matrice de Kraljic
La matrice de Kraljic sert à adapter la stratégie achats pour chaque grande catégorie de dépense.
Autrement dit : arrêter de gérer tous les achats de la même manière.
Elle permet de :
- Prioriser les efforts achats
- Allouer les ressources (temps, expertise)
- Réduire les risques fournisseurs.
Concrètement : que mettre dans la matrice de Kraljic ?
On y place les catégories achats (et non des fournisseurs individuels en première approche).
Chaque catégorie est positionnée selon :
- son niveau de dépense / impact
- son niveau de risque marché
1️⃣Tactique / simple
Objectif : optimisation opérationnelle
- Faibles dépenses
- Peu de risque marché
- Produits ou services standardisés
- Nombreux fournisseurs
2️⃣Levier
Objectif : négociation
- Dépenses importantes
- Faible risque marché
- Offre abondante
- Forte concurrence fournisseur
3️⃣Critique
Objectif : securiser l’approvisionnement
- Risque élevé
- Faible poids financier
- Peu de fournisseurs
- Dépendance forte
4️⃣Stratégique
Objectif : créer de la valeur business (LT)
- Fortes dépenses
- Fort impact business
- Risque élevé
- Forte dépendance mutuelle
Indicateurs et informations clés (pour placer les catégories)
Indicateurs financiers (axés résultat)
- Contribution à la marge produit / service
- Effet sur le coût total de possession (TCO)
- Sensibilité au prix (élasticité / indexation matières)
Vision opérationnelle
- Contribution à l’innovation ou à la différenciation
- Effet sur la continuité d’activité (process critique)
Indicateurs de risque (axés résultat)
- Concentration, part des top fournisseurs
- Spécificités techniques
- Disponibilité de solutions alternatives / substituabilité
Vision opérationnelle
- Santé financière fournisseurs
- Exposition ESG / règlementaire
- Risque logistique
Pourquoi la matrice de Kraljic est utile
Le croisement des croyances et de la réalité
| Ce que l’on pourrait croire… | Ce que la matrice révèle |
|---|---|
| “Ce n’est pas cher donc pas important” | Peut être critique |
| “C’est cher donc stratégique” | Peut être juste levier |
| “Ce fournisseur est clé” | Peut être remplaçable |
2. Analyse stratégique des achats
Qualifier l’impact business dans la matrice de Kraljic
Dans une matrice de Kraljic, l’erreur la plus fréquente consiste à évaluer l’impact business uniquement à partir du montant des dépenses. En pratique, ce raisonnement est insuffisant et peut conduire à des décisions inadaptées. Un achat peu coûteux peut bloquer toute l’activité, tandis qu’un poste de dépense élevé peut, en réalité, être facilement substituable.
L’objectif du diagnostic est donc d’amener l’acheteur à se poser les bonnes questions, non pas sur le coût, mais sur les conséquences concrètes d’une défaillance.
Impact sur le fonctionnement interne à l’entreprise
La première grille de lecture consiste à analyser l’impact sur le fonctionnement interne. Face à une catégorie achats, l’acheteur doit se demander très simplement : “Si demain ce produit ou service disparaît, que se passe-t-il ?”
– Si la réponse est une gêne limitée ou un simple ajustement, l’impact est probablement faible. – En revanche, si cela entraîne un arrêt de production, une désorganisation majeure ou une incapacité à délivrer le service, alors la catégorie devient immédiatement structurante. Un composant manquant peut stopper une ligne entière, un prestataire défaillant peut désorganiser une maintenance critique, et un système informatique indisponible, comme un ERP, peut empêcher toute prise de commande. Ce raisonnement permet de révéler des dépendances opérationnelles souvent invisibles dans les tableaux de dépenses/
Impact sur l’expérience client à l’entreprise
Une deuxième étape consiste à prolonger cette réflexion vers le client final. L’acheteur doit alors changer de perspective et se demander : “Le client va-t-il voir ou ressentir le problème ?”
Certaines perturbations restent internes, mais d’autres deviennent immédiatement visibles. Un retard de transport peut générer des pénalités ou dégrader la satisfaction, une matière première de moindre qualité peut affecter le produit fini, et un service externalisé défaillant peut détériorer l’expérience client. Dès qu’une catégorie achats influence directement la perception du client, elle prend une dimension bien plus critique. À ce stade, l’enjeu ne relève plus uniquement des achats, mais du chiffre d’affaires, de l’image de marque et de la fidélisation.
Les enjeux RSE
Ce raisonnement doit également intégrer des dimensions plus récentes, notamment les enjeux de conformité et de responsabilité sociétale. L’acheteur doit se poser une question simple mais structurante : “Cette catégorie peut-elle exposer l’entreprise en cas de non-conformité ?”
Aujourd’hui, un fournisseur non conforme sur des aspects environnementaux ou sociaux peut générer un risque réputationnel ou extra financier important, même si le montant d’achat est faible. Certaines catégories deviennent ainsi critiques non pas par leur usage, mais par leur visibilité externe.
Les enjeux politiques
Enfin, une dernière dimension, souvent moins formalisée mais tout aussi déterminante, concerne la sensibilité interne. L’acheteur doit ici prendre du recul sur son environnement et s’interroger : “Est-ce un sujet simple… ou un sujet sensible ?”
Certaines catégories sont associées à des fournisseurs historiques difficiles à challenger, à des situations de dépendance, ou à des enjeux politiques internes. D’autres remontent régulièrement en comité de direction, génèrent des tensions ou bloquent des projets. Dans ces cas, la criticité ne vient pas uniquement du produit ou du service, mais du contexte organisationnel. Ignorer cette dimension peut conduire à sous-estimer des risques pourtant bien réels.
En résumé
Au final, ce travail d’analyse permet de transformer la manière dont l’acheteur lit son portefeuille. Il ne s’agit plus de regarder uniquement où va l’argent, mais d’identifier où se situent les points de fragilité et d’exposition de l’entreprise. C’est souvent à ce moment que des surprises apparaissent : des catégories peu coûteuses se révèlent critiques, tandis que certaines dépenses importantes apparaissent finalement maîtrisées.
👉 La bonne question n’est donc pas : “Combien cela coûte ?”
👉 Mais : “Que se passe-t-il si je ne peux plus acheter ?”
C’est cette bascule qui permet de donner tout son sens à la matrice de Kraljic et d’en faire un véritable outil d’aide à la décision pour l’acheteur.
Mettre en place un suivi régulier
- Des indicateurs
- Des positions
- Des seuils d’alertes
- Des évolutions
Inscrire cette démarche dans la gouvernance
- Reporting régulier au COMEX
- Revue annuelle (ou semestrielle) des positions
- Base du plan stratégique achat (consulter article suivant)
La maturité expert consiste à faire de Kraljic un pivot du pilotage stratégique achats.
En synthèse
Pour déterminer les familles importantes à suivre pour la fonction achats :
Critère
Question
💰 Poids financier
Est-ce que ça pèse lourd ?
⚠️ Risque / criticité
Est-ce que ça peut bloquer le business ?
La méthode proposée consiste à croises des dimensions à la fois financières / chiffrées et plus qualitatives / liées au risque.
Toutes les équipes d’EASYPICS sont formées aux problématiques achats, afin d’accompagner au mieux nos clients dans leurs réflexions.
A noter : la valeur ajoutée vient de la capacité à transformer la donnée en décisions stratégiques.
Au final : utiliser les bons outils et s’appuyer sur des experts fait gagner du temps, de l’argent, de la crédibilité.