Quand on est directeur achats en ETI, mettre en place sa cartographie représente un levier clé (visibilité, priorisation, risques, performance, aide à la décision).
De surcroit, dans l’exercice de mesure du risque fournisseur, elle devient de plus en plus incontournable à produire aux parties prenantes : organismes vérificateurs, actionnaires, banques et instances de financement notamment. D’ailleurs, au regard de la Loi Climat et Résilience, à partir du 21 août 2026, les acheteurs publics devront intégrer les critères carbone dans leurs appels d’offres.
Le piège classique : vouloir cartographier tout d’un coup. La bonne approche est progressive, concrète et orientée décision.
Pour vous accompagner, nous vous proposons une démarche concrète et adaptée aux ETI pour la mise en place de la cartographie achats.
Cartographie achats : par où commencer ?
Clarifier l’objectif de la cartographie achats (avant tout)
Une cartographie achats est un outil de vision globale et aide à la décision. Elle accompagne la construction du plan de développement global de l’entreprise, dans sa portée stratégique.
Les 3 objectifs les plus fréquents en ETI
- Identifier des leviers d’économies / performance
- Sécuriser les risques fournisseurs
- Prioriser les actions achats (quick wins vs enjeux stratégiques)
Se poser les bonnes questions pour y voir plus clair
Posez déjà des questions simples pour commencer à réfléchir :
- Quelles décisions je veux prendre avec cette cartographie ?
- Y a t il des indicateurs spécifiques à suivre sur mon secteur ? Par rapport à mes problématiques ?
- Le niveau de détail est intéressant pour être efficace ?
- Où puis-je concrètement, à plus ou moins long terme, gagner de l’argent ou en perdre moins ?
- Comment faire de ma cartographie achats un outil référent dans l’entreprise ?
Quelques représentations stratégiques utiles dans le cadre d’une cartographie achats
- Cartographie multidimensionnelle (spend, risque, maturité)
- Pareto des dépenses par segment (80/20)
- Heatmap de risque fournisseurs par segment
- Matrice criticité / risque (type matrice de Kraljic enrichie ESG et innovation)
Objectif : Permet aux directions achats et générales d’arbitrer rapidement les priorités.
1. Partir de la donnée pour extraire des informations
Concrètement, la démarche consiste à partir de l’existant, c’est-à-dire de la base fournisseurs telle qu’elle peut être récupérée. Ceci afin d’en analyser les tendances achats, identifier les risques et dimensionner la fonction achats de manière pertinente. Cette compréhension permet ensuite de mettre en œuvre des décisions et des actions adaptées aux enjeux propres à chaque catégorie, fournisseur, dépense ou contrat.
Indicateurs et informations clés à extraire pour analyser la dépense
- Dépenses totales achats
- Nombre de fournisseurs
- % dépenses adressées par les achats
- OPEX / CAPEX
- entités / business units
- Poids des familles (macro au départ)
Graphiques et restitutions conseillés
- Tableaux de bord
- Camembert familles
- Histogramme top fournisseurs
- Courbes d’évolution
Actions concrètes pour y parvenir
Partir de chiffres propres
- Extraire 12 à 24 mois de dépenses (ERP, compta, P2P…).
- Nettoyer, dédoublonner et regrouper les dépenses fournisseurs sous un même SIREN / SIRET pour consolider une base fournisseurs UNIQUE (travail indispensable).
- Identifier les dépenses adressées et les autres dépenses.
- Affecter chaque dépense à une catégorie, famille, idéalement segment achats, imputer en OPEX / CAPEX…
- Etablir des règles de fonctionnement.
- Intégrer les zones de “dark spend” (hors process).
2. Segmentation achats : partir macro
Socle d’un langage commun au sein de l’organisation, la segmentation est un levier de pilotage stratégique au service de la cartographie achats. C’est un outil partagé qui sert de référentiel entre achats, finance, métiers et direction générale.
Indicateurs et informations clés pour la construction des catégories achats
Une segmentation achats à forte valeur repose sur l’émergence d’indicateurs croisés, combinant données financières, opérationnelles et risques.
Indicateurs économiques
- Dépenses annuelles (spend) regroupées par segment, puis par famille et catégories
- Part relative dans les coûts de production ou OPEX
- Taux de concentration fournisseurs par segment
- Évolution historique et prévisionnelle de la dépense par segment
Objectif : mesurer la criticité financière et identifier les segments ou catégories à effet levier.
Indicateurs de risque
- Dépendance fournisseur par catégorie (mono ou multi sourcing, switching cost)
- Risques supply chain spécifiques (géopolitiques, ESG, logistiques)
- Impact business en cas de rupture (arrêt production, image, conformité)
- Volatilité marché (matières premières, innovation rapide, obsolescence)
Objectif : positionner les catégories dans une logique type matrice de criticité (cf Kraljic).
Indicateurs de maturité et de performance achats
- Taux de contractualisation et couverture achats
- Gains réalisés vs potentiel estimé
- Performance fournisseurs (qualité, délais, innovation, RSE)
- Niveau de collaboration métier / achats
Objectif : identifier les segments sous-pilotés et les opportunités de transformation.
Graphiques et restitutions conseillés
La puissance d’une segmentation dépend largement de sa lisibilité pour une meilleure capacité à orienter l’action.
Pré requis : un arbre de segmentation structuré et adapté au secteur
Code 1 – Nom Catégorie
Code 1.2 – Nom Famille
Code 1.2.3 – Nom Segment, sous Segment, etc
Restitution d’un cadre de pilotage pour les category managers achats
- Tableaux de bord de restitution globale (outils de BI variés, Easypics…) avec possibilité de creuser l’information : famille → fournisseur →factures…
- Fiches segment : enjeux, risques, concentration (fournisseurs et dépendance), opportunités (gains vs complexité de mise en œuvre) et stratégie cible (innovation, RSE…)
- Visualisation par mapping du portefeuille projets achats par segment
Pour un pilotage opérationnel continu par les category managers achats.
💡 L’astuce de l’expert : privilégier une restitution simple combinée à un niveau analytique profond accessible en drill-down. La segmentation devient alors un véritable cockpit achats.
Actions concrètes pour y parvenir
Mettre en place une segmentation robuste nécessite une démarche structurée, mêlant gouvernance, data et conduite du changement.
Structurer et normer un référentiel achats commun
- Définir une taxonomie achats commune (familles, sous-familles, segments) : réflexion autour de laquelle tous les métiers sont alignés (finance, comptabilité, achats, juridique, RSE…).
- S’appuyer sur des standards (UNSPSC, eCl@ss…) tout en les adaptant aux enjeux internes
- Clarifier les règles d’imputation des dépenses (fournisseur, nature, projet)
- Faire correspondre : mapping comptable → segmentation achats
Objectif : un référentiel stable, qui fait foi en interne, et garantit la comparabilité des chiffres et indicateurs dans le temps.
3. Zoom familles achats stratégiques
Après la vision macro du portefeuille, faisons l’exercice de zoom par catégories, sur les 3 à 5 familles stratégiques pour la continuité de la chaîne d’approvisionnement.
Indicateurs et informations clés pour l’analyse de chaque famille achats
- Tendance de dépense sur 3 ans (volume, prix, mix)
- Granularité par sous-famille / catégorie
- Répartition BU / sites / projets
- Part contractualisée vs hors contrat
- Performance fournisseur (qualité, délai, RSE, innovation)
- Gains déjà réalisés (prix, TCO, coûts évités)
- Détail des risques (financier, géopolitique, ESG)
- Dépendance fournisseur (single sourcing, dual sourcing)
Graphiques et restitutions conseillés
- Pareto des fournisseurs par famille
- Arbre de dépense proportionnel par sous-catégorie
- Evolution dépense (volume / prix / mix)
- Carte des dépenses par BU × sous-famille
- Mapping de dépendance fournisseur
- Croisement criticité et risque par fournisseur
Actions concrètes pour y parvenir
Structurer et normer la construction des différentes catégories achats
Définir une approche stratégique, validée avec la Direction Générale :
- Segments : alignés avec le modèle économique de l’entreprise.
- Familles : logique de sourcing.
- Catégories : pilotage de la performance, des négociations, des ressources à consacrer.
- Définir une codification.
- Proposer un lexique.
Chaque catégorie doit permettre : un sourcing, une stratégie, un pilotage
👉 Sinon → catégorie inutile
Ajouter des axes supplémentaires selon le type de fournisseur, par exemple :
- Fabricant
- Distributeur
- Prestataire
Bonne pratique : 100 à 200 catégories max (jusqu’à 500 pour grands groupes).
💡 L’astuce de l’expert : une catégorie ne peut pas changer tous les ans, sinon il devient impossible de comparer les périmètres. D’où l’importance de considérer tous les paramètres dès le départ.
4. Prioriser via la matrice enjeux achats (Kraljic)
L’intérêt principal de la matrice de Kraljic réside dans sa capacité à objectiver la criticité achat selon 2 axes à croiser :
1️⃣Impact de la dépense sur le résultat financier
2️⃣Risque marché fournisseurs
Vous obtenez 4 zones :
1️⃣Tactique / simple
2️⃣Levier
3️⃣Critique
4️⃣Stratégique
Autres graphiques et restitutions conseillés
Au-delà du simple quadrant, enrichir la visualisation par :
- Bulles proportionnelles au spend
- Couleur par famille / business unit
- Indication du nombre de fournisseurs ou niveau de dépendance
- Evolution temporelle (flèches de migration)
Permet de visualiser simultanément criticité, poids financier et dynamique.
Le niveau expert consiste ensuite à transformer la matrice en outil de pilotage dynamique, pas en photo statique (consulter article suivant).
La maturité expert consiste à mettre en place des outils adaptés pour professionnaliser le pilotage stratégique des achats.
En synthèse
L’analyse approfondie du portefeuille fournisseurs est une tâche complexe, qui nécessite la mise en place d’une démarche professionnelle si l’on souhaite en tirer des voies d’amélioration exploitables. Remonter les bonnes informations pour poser les bases de la réflexion constitue déjà une étape pilier de la démarche achats.
Pour vous accompagner dans la mise en place de votre cartographie, toutes les équipes d’EASYPICS sont formées aux problématiques achats, afin de cerner rapidement les problématiques à adresser.
A noter : la valeur ajoutée vient de la capacité à transformer la donnée en décisions stratégiques.
Au final : utiliser les bons outils et s’appuyer sur des experts fait gagner du temps, de l’argent, de la crédibilité.