Quand on est directeur achats en ETI, la cartographie est un levier clé (visibilité, priorisation, risques, performance, aide à la décision).
De surcroit, dans l’exercice de mesure du risque fournisseur, elle devient incontournable à produire aux parties prenantes : organismes vérificateurs, actionnaires, banques et instances de financement notamment.
Le piège classique : vouloir cartographier tout d’un coup. La bonne approche est progressive, concrète et orientée décision.
Voici une démarche concrète et adaptée aux ETI.
Cartographie achats : par où commencer ?
Clarifier l’objectif de la cartographie achats (avant tout)
Une cartographie achats est un outil de vision globale et aide à la décision. Elle accompagne la construction du plan de développement global de l’entreprise, dans sa portée stratégique.
Les 3 objectifs les plus fréquents en ETI
- Identifier des leviers d’économies / performance
- Sécuriser les risques fournisseurs
- Prioriser les actions achats (quick wins vs enjeux stratégiques)
Se poser les bonnes questions pour y voir plus clair
Posez déjà des questions simples pour commencer à réfléchir :
- Quelles décisions je veux prendre avec cette cartographie ?
- Quels sont les indicateurs à suivre pour mon secteur ?
- Quel niveau de granularité est intéressant pour être efficace ?
- Quels sont les points clés pour la gestion stratégique de notre organisation ?
- Où puis-je concrètement, à plus ou moins long terme, gagner de l’argent ou en perdre moins ?
Quelques représentations stratégiques utiles dans le cadre d’une cartographie achats
- Cartographie multidimensionnelle (spend, risque, maturité)
- Matrice criticité / risque (type matrice de Kraljic enrichie ESG et innovation)
- Pareto des dépenses par segment (80/20)
- Heatmap de risque fournisseurs par segment
Objectif : Permet aux directions achats et générales d’arbitrer rapidement les priorités.
1. Partir de la donnée pour extraire des informations
Concrètement, la démarche consiste à partir de l’existant, c’est-à-dire de la base fournisseurs telle qu’elle peut être récupérée. Ceci afin d’en analyser les tendances, identifier les risques et dimensionner les équipes de manière pertinente. Cette compréhension permet ensuite de mettre en œuvre des décisions et des actions adaptées aux enjeux propres à chaque catégorie, fournisseur, dépense ou contrat.
Indicateurs et informations clés
- Dépenses totales achats
- Nombre de fournisseurs
- % dépenses adressées par les achats
- Répartition CAPEX / OPEX
- Poids des familles (macro au départ)
- Les zones de “dark spend”
Graphiques et restitutions conseillés
- Camembert familles
- Histogramme top fournisseurs
Actions concrètes pour y parvenir
Partir de chiffres propres
- Extraire 12 à 24 mois de dépenses (ERP, compta, P2P…)
- Nettoyer, dédoublonner et regrouper les dépenses fournisseurs sous un même SIREN / SIRET (travail indispensable)
- Identifier les dépenses adressées et les autres dépenses
- Affecter chaque dépense à une famille achats, OPEX / CAPEX, monter un pareto des fournisseurs…
2. Segmentation achats : partir macro
Socle d’un langage commun au sein de l’organisation, la segmentation est un levier de pilotage stratégique au service de la cartographie achats. C’est un outil partagé qui sert de référentiel entre achats, finance, métiers et direction générale.
Indicateurs et informations clés
Une segmentation achats à forte valeur repose sur l’émergence d’indicateurs croisés, combinant données financières, opérationnelles et risques.
Indicateurs économiques
- Dépenses annuelles (spend) par segment, famille et sous-famille
- Part relative dans les coûts de production ou OPEX
- Taux de concentration fournisseurs par famille
- Évolution historique et prévisionnelle de la dépense par famille
Objectif : mesurer la criticité financière et identifier les segments à effet levier.
Indicateurs de risque
- Dépendance fournisseur par famille (mono ou multi sourcing, switching cost)
- Risques supply chain (géopolitiques, ESG, logistiques)
- Impact business en cas de rupture (arrêt production, image, conformité)
- Volatilité marché (matières premières, innovation rapide, obsolescence)
Objectif : positionner les segments dans une logique type matrice de criticité (cf Kraljic).
Indicateurs de maturité et de performance achats
- Taux de contractualisation et couverture achats
- Gains réalisés vs potentiel estimé
- Performance fournisseurs (qualité, délais, innovation, RSE)
- Niveau de collaboration métier / achats
Objectif : identifier les segments sous-pilotés et les opportunités de transformation.
Graphiques et restitutions conseillés
La puissance d’une segmentation dépend largement de sa lisibilité pour une meilleure capacité à orienter l’action.
Pré requis : un arbre de segmentation structuré et adapté au secteur
Code 1 – Nom Famille
Code 1.2 – Nom sous Famille
Code 1.2.3 – Nom sous Famille, etc
Restitution d’un cadre de pilotage pour les category managers achats
- Tableaux de bord de restitution globale (outils de BI variés, Easypics…) avec possibilité de creuser l’information : famille → fournisseur →factures…
- Fiches segment : enjeux, risques, concentration (fournisseurs et dépendance), opportunités (gains vs complexité de mise en œuvre) et stratégie cible (innovation, RSE…)
- Visualisation par mapping du portefeuille projets achats par segment
Pour un pilotage opérationnel continu par les category managers achats.
💡 L’astuce de l’expert : privilégier une restitution simple combinée à un niveau analytique profond accessible en drill-down. La segmentation devient alors un véritable cockpit achats.
Actions concrètes pour y parvenir
Mettre en place une segmentation robuste nécessite une démarche structurée, mêlant gouvernance, data et conduite du changement.
Structurer et normer un référentiel achats commun
- Définir une taxonomie achats commune (familles, sous-familles, segments) : réflexion autour de laquelle tous les métiers sont alignés (finance, comptabilité, achats, juridique, RSE…).
- S’appuyer sur des standards (UNSPSC, eCl@ss…) tout en les adaptant aux enjeux internes
- Clarifier les règles d’imputation des dépenses (fournisseur, nature, projet)
- Faire correspondre : mapping comptable → segmentation achats
Objectif : un référentiel stable, qui fait foi en interne, et garantit la comparabilité des chiffres et indicateurs dans le temps.
3. Prioriser via la matrice enjeux achats (Kraljic)
L’intérêt principal de la matrice de Kraljic réside dans sa capacité à objectiver la criticité achat selon 2 axes à croiser :
1️⃣Impact sur le résultat financier
2️⃣Risque marché fournisseurs
Vous obtenez 4 zones :
1️⃣Tactique / simple
2️⃣Levier
3️⃣Critique
4️⃣Stratégique
Indicateurs et informations clés (pour placer les segments)
Indicateurs financiers (axés résultat)
- Contribution à la marge produit / service
- Effet sur le coût total de possession (TCO)
- Sensibilité au prix (élasticité / indexation matières)
Vision opérationnelle
- Contribution à l’innovation ou à la différenciation
- Effet sur la continuité d’activité (process critique)
Indicateurs de risque (axés résultat)
- Concentration, part des top fournisseurs
- Spécificités techniques
- Disponibilité de solutions alternatives / substituabilité
Vision opérationnelle
- Santé financière fournisseurs
- Exposition ESG / règlementaire
- Risque logistique
Graphiques et restitutions conseillés
Au-delà du simple quadrant, enrichir la visualisation par :
- Bulles proportionnelles au spend
- Couleur par famille / business unit
- Indication du nombre de fournisseurs ou niveau de dépendance
- Evolution temporelle (flèches de migration)
Permet de visualiser simultanément criticité, poids financier et dynamique.
Le niveau expert consiste ensuite à transformer la matrice en outil de pilotage dynamique, pas en photo statique.
Actions concrètes pour y parvenir
Structurer l’approche et la donnée (comparable)
Selon tout ce qu’on nous avons passé en revue préalablement :
- Nettoyage et fiabilisation du spend (pré-requis majeur)
- Définition d’une taxonomie achats homogène
- Emergence claire et fiable des indicateurs
- Implication métiers pour qualifier la criticité opérationnelle
Mettre en place une méthodologie de scoring
- Définir des critères pondérés pour chaque axe
- Formaliser une grille de notation (quantitative + qualitative)
- Documenter les hypothèses (traçabilité décisionnelle)
Inscrire cette démarche dans la gouvernance
- Proposer des plans d’action par quadrant
- Revue annuelle (ou semestrielle) des positions
- Base du plan stratégique achat
La maturité expert consiste à faire de Kraljic un pivot du pilotage stratégique achats.
4. Zoom familles achats stratégiques
Après la vision macro du portefeuille, faisons l’exercice de zoom par catégories, sur les 3 à 5 familles stratégiques pour la continuité de la chaîne d’approvisionnement.
Indicateurs et informations clés
- Tendance de dépense sur 3 ans (volume, prix, mix)
- Granularité par sous-famille / catégorie
- Répartition BU / sites / projets
- Part contractualisée vs hors contrat
- Performance fournisseur (qualité, délai, RSE, innovation)
- Gains déjà réalisés (prix, TCO, coûts évités)
- Détail des risques (financier, géopolitique, ESG)
- Dépendance fournisseur (single sourcing, dual sourcing)
Graphiques et restitutions conseillés
- Pareto des fournisseurs par famille
- Arbre de dépense proportionnel par sous-catégorie
- Evolution dépense (volume / prix / mix)
- Carte des dépenses par BU × sous-famille
- Mapping de dépendance fournisseur
- Croisement criticité et risque fournisseur
Actions concrètes pour y parvenir
Mettre en place une analyse hybride (data + expertise métier)
Faire appel à de nouvelles informations pour creuser l’exercice :
- Interviews prescripteurs / métiers clés
- Analyse marché rapide (benchmarks concurrents)
- Workshops internes pour challenger la vision
Le zoom sur les familles prioritaires doit permettre de :
- Comprendre la mécanique économique de la famille
- Poser les bases de stratégies achats différenciées selon les segments
- Identifier un portefeuille d’initiatives priorisées et mesurables
En synthèse
L’analyse approfondie du portefeuille fournisseurs est un métier complexe, qui nécessite la mise en place d’une démarche professionnelle si l’on souhaite en tirer des voies d’amélioration exploitables.
Toutes les équipes d’EASYPICS sont formées aux problématiques achats, afin d’accompagner au mieux nos clients dans leurs réflexions.
A noter : la valeur ajoutée vient de la capacité à transformer la donnée en décisions stratégiques.
Au final : utiliser les bons outils et s’appuyer sur des experts fait gagner du temps, de l’argent, de la crédibilité.